Мудрое решение при неудачной сделке

Мудрое решение при неудачной сделке

Ремесло трейдера неразрывно связано с риском, оборачивающимся либо грандиозными победами, либо сокрушительными поражениями. И когда дело доходит до последних, последствия могут иметь самые невероятные масштабы. Мы предлагаем вам ознакомиться с семеркой самых крупных биржевых неудач, повлекших за собой наиболее значительные последствия, от тюремных сроков и многомиллиардных потерь до крушения самих компаний, от лица которых совершались те или иные операции.

1. Сделки «Лондонского кита» стоили JP Morgan $2 млрд.

Компания: JP Morgan

Сфера: кредитные дефолтные свопы

Виновник: Бруно Иксил

Последствия: 10 мая 2012 JP Morgan сообщил о потере Главным инвестиционным офисом в Лондоне $2 млрд в результате сделок с производными финансовыми инструментами. Бруно Иксил, также известный, как «Лондонский кит», уже успел привлечь внимание репортеров как главный виновник потерь, еще до того, как информация о сделке была обнародована.

Джейми Даймон, генеральный директор JPMorganбыл вынужден выступить перед банковским комитетом Сената и Комитетом Палаты по финансовым услугам, а потеря привлекла к JPMorganпристальное внимание ФБР и Министерства Юстиции.

2. Инициатива трейдера обернулась для UBS убытками в $2.3 млрд и отставкой генерального директора

Сфера:ETF/ Delta One

Виновник: Квеку Адоболи

Последствия: в сентябре 2011 UBS объявила о непредвиденных издержках в объеме $2.3 млрд, вызванных несанционированными операциями, проведенными лоднонским офисом. Вскоре виновник был выявлен, и им оказался трейдер из отдела, работающего с производными Delta One, Квеку Адоболи. Освобожденный под залог в феврале 2011, он попытался оспорить обвинительный приговор по делу о четырех случаях о мошенничества и искажения отчетности. Примечательно то, что вскоре после выявления потерь в отставку подал генеральный директор Швейцарского банка, Освальд Грюбель, а расследованием причастности к сделкам руководства UBS вплотную занялись британское Управление по финансовому регулированию и Управление надзора за операциями финансового рынка Швейцарии.

3. Ведущий трейдер Sumitomo арестован после потери $2.6 млрд в 1996 году

Компания: Sumitomo Corporation

Сфера: медные фьючерсы

Виновник: Ясуо Хаманака

Последствия: Ясуо Хаманака, провозглашенный «Медным Королем» и «Мистером пять процентов» за свою агрессивную тактику трейдинга, принес Sumitomo убытки на общую сумму в $2.6 млрд вследствие несанкционированных операций на Лондонской бирже металлов. Результатом его действий стал вынесенный в 1998 приговор к восьми годам заключения.

4. Long-Term Capital Management теряет $4.6 млрд на российских облигациях всего за четыре месяца

Компания: Long-Term Capital Management

Регион: Гринвич (Коннектикут)

Сфера: ценные бумаги и производные

Последствия: в 1998 Long-Term Capital Management проявил интерес к российским облигациям, что обернулось неудачей вследствие того, что обязательства по ним так и не были выполнены. В течение четырех месяцев потери для хедж-фонда Меривезера составили $4.6 млрд, а в 2000 он был ликвидирован.

5. Хедж-фонд Amaranth обрушился после потери $6.6 млрд в результате операций на рынке газовых фьючерсов

Компания: Amaranth Advisors

Сфера: фьючерсы на природный газ

Виновник: Брайан Хантер

Последствия: Ставка Брайана Хантера, бывшего трейдера ныне не действующего хедж-фонда Amaranth, на газовые фьючерсы привела к потере $6.6 млрд и последовавшему вскоре прекращению деятельности фонда.

6. Джером Кервьель отправился за решетку после потери Societe Generale $7.2 млрд

Компания: Societe Generale

Сфера: ценные бумаги и их производные

Виновник: Джером Кервьель

Последствия: И вновь самоуправство трейдера привело к потерям крупных масштабов, на этот раз речь о Джероме Кервьеле из французского банка Societe Generale. Несанкционированные сделки стоили банку $7.2 млрд, а трейдеру — трех лет тюрьмы по приговору 2010 года.

7. Субстандартные ипотечные кредиты привели к потере Morgan Stanley $9 млрд

Компания: Morgan Stanley

Сфера: кредитные дефолтные свопы

Виновник: Говард Хаблер

Последствия: Говард Хаблер, занимавший в 2007 позицию трейдера ипотечного отдела в Morgan Stanley стоил банку $9 млрд, потерянных на рынке недвижимости. Хаблер покинул штат в октябре 2007, а за ним оставила свою должность один из президентов Morgan Stanley, Зои Круз. Генеральный директор Джон Мак также готов был уйти в отставку, но сохранил место по решению исполнительного совета.

А какие неудачные сделки вспомните Вы?

Как не подавиться при поглощении

Тысячи компаний во всем мире пытаются выиграть в конкурентной борьбе, развязывая корпоративные войны. Кульминация этих сражений – сделки по слияниям и поглощениям. Однако на этом рынке проще потерять деньги, чем заработать. В России при слияниях проигрывают девять поглотителей из десяти.

На слияния и поглощения компании идут в силу множества факторов. Это могут быть как экономически обоснованные причины, например, создание стратегических альянсов или использование налоговых щитов, так и амбициозно-личностные мотивы вроде желания «порулить» огромным холдингом с парком корпоративных самолетов.

Между тем путь M & A (mergers and acquisitions – «слияния и поглощения») весьма тернист. По данным Mergers & Acquisitions Journal за 1998 год, более 61% таких сделок не окупают вложенные в них средства. Компания PriceWaterhouse, проанализировав итоги 300 слияний за 1987-1997 годы, установила, что 57% объединившихся компаний начинают отставать в развитии от других субъектов рынка и вновь разделяются. По оценке Виктора Овсянникова, директора отдела корпоративных финансов компании Ernst & Young в России, у нас в стране негативная статистика еще более впечатляющая: «89% состоявшихся сделок по слияниям-поглощениям, с нашей точки зрения, являются неудачными».

Экономический кризис привел к общему падению объемов сделок M & A в мире. В России же их число растет в геометрической прогрессии.

Кто в выигрыше
Практически всегда от сделки M & A выигрывают акционеры поглощаемой компании. На западных рынках при объявлении о планируемом поглощении котировки акций «мишени» (приобретаемой компании) обычно вырастают примерно на 40%. Так, недавно после сообщения о возможной покупке германским концерном Henkel косметической компании Wella акции последней подорожали на 41%. Объясняется это просто: покупатель, как правило, не только покрывает издержки по слиянию, но и в расчете на будущие прибыли выплачивает за приобретаемую компанию премию – сумму, превышающую ее рыночную стоимость.

Кроме того, операции M & A всегда оказываются успешными для «обслуживающего персонала» – юристов, бизнес-аналитиков, инвестиционных банков и консультантов в сфере бухучета. Их гонорары могут составлять значительную долю стоимости сделки. К примеру, при покупке одной из крупнейших американских компаний RJR Nabisco консультанты получили в общей сложности $1 млрд.

Перемена ветра
В декабре 1997 года группа российских компаний ДВМ, производящих компьютерную технику под маркой DVM Group, решила объединиться с сетью розничных магазинов «Белый ветер». В объединенной структуре было создано три подразделения: производственное (аналог ДВМ), розничной торговли (аналог «Белого ветра») и оптовой торговли, объединившее дистрибуторские сети обеих фирм.

Проблемы начались из-за разногласий в управлении новой компанией. Поскольку учредители являлись одновременно и топ-менеджерами, чтобы никого не понижать в должности, эти посты продублировали. В итоге появились два президента (от ДВМ и «Белого ветра»), два начальника каждого подразделения и т. д. Через полгода после слияния стало понятно, что стратегии развития ДВМ и «Белого ветра» серьезно различаются. В результате концерн «Белый ветер–ДВМ» покинули несколько высших менеджеров. После их ухода выяснилось, что им принадлежит торговая марка DVM Group. В начале 1999 года «беглецы» объявили о воссоздании ДВМ.

Новая ДВМ стремительно развивалась. А покупателям было непонятно, почему, приобретая технику марки DVM Group, они не могут починить ее в «Белом ветре–ДВМ». Концерну пришлось сменить название и вновь стать «Белым ветром».

Понятно, что слияние имеет смысл проводить лишь в том случае, если выгода (разница между стоимостью объединенной компании и суммарной стоимостью обеих компаний до слияния) выше издержек, которые составят технические расходы по проведению сделки и премия акционерам поглощаемой компании сверх ее стоимости до объявления планов по поглощению. Между тем менеджеры часто полагают, что достаточно купить компанию из растущей отрасли или приобрести ее по цене ниже балансовой стоимости – и синергизмы (выгоды за счет объединения возможностей двух компаний) возникнут сами собой.

Алексей Моисеев, вице-президент инвестиционной группы «Ренессанс Капитал»: «Часто сделки по слияниям-поглощениям совершаются в России не потому, что это необходимо для развития бизнеса, а потому что «дешево продается». И покупатель потом не знает, что делать с купленным заводом: либо инвестировать в него кучу денег – как в случае с ГАЗом, где нужны миллиарды долларов для оживления бизнеса,– либо звать кого-то в партнеры, либо оставить все как было. Думали, что купили, а потом все само собой разрулится. Не получается».

Ованес Оганисян, аналитик инвестиционной группы «Ренессанс Капитал»: «Некоторые последние крупные сделки в России по слиянию-поглощению я назвал бы вопросительными. Например, покупку «Северсталью» УАЗа или «Сибалом» ГАЗа. Причину диверсификации активов они объясняют по-разному. На «Северстали» утверждают, что хотели вдохнуть жизнь в одного из крупных покупателей своей продукции, а «Сибал» говорит, что инвестировал деньги в предприятие, способное в будущем дать хорошую прибыль. Однако со стороны это выглядит иначе: большие люди купили непрофильные активы в очень плохом состоянии и порой не очень знают, что с ними делать. Время от времени Олег Дерипаска и Алексей Мордашов сами признают, что эти покупки сродни благотворительности».

Чаще других таким подходом к M & A грешат нефтяные компании. Как правило, они обладают большими свободными средствами, но ограничены в возможностях инвестировать их в основной бизнес. Именно такое сочетание факторов чаще всего приводит к провалу проектов по слиянию-поглощению.

Нередко ошибки случаются из-за самоуверенности менеджеров компании-покупателя. Считая себя искушенными в оценке рыночной стоимости компаний, они полагают, что «мишень» явно недооценена, но в результате слияния ее цена существенно вырастет.

Еще одна распространенная ловушка – соревнование покупателей. В нее попадают компании, участвующие в тендере или аукционе, когда на «мишень» претендуют несколько фирм. Тут проигрыш почти запрограммирован. Ведь цена, предложенная и уплаченная победителем, чаще всего намного выше реальной стоимости выставленной на продажу компании. Переплата бывает настолько значительной, что у финансистов даже появился специальный термин для ее обозначения – «проклятье победителя» (winner`s curse).

Гладко только на бумаге
Однако даже скрупулезно просчитанная сделка M & A может оказаться неудачной. Дело в том, что не существует абсолютно надежных финансовых методов подсчета выгод при слиянии, а наиболее часто используемый метод дисконтирования будущих денежных потоков настолько сложен, что даже самые опытные аналитики допускают ошибки.

Именно поэтому ведущие западные финансисты, например Ричард Брейли и Стюарт Майерс, советуют применять дисконтирование лишь к дополнительным денежным потокам, возникающим в результате слияния, и уже этот результат прибавлять к сумме текущих рыночных стоимостей сливающихся компаний. В этом случае аналитикам придется более тщательно обосновывать прогнозы относительно возникновения дополнительных денежных потоков.

Кроме ошибок в оценке денежных потоков, при принятии решения о слиянии-поглощении неверно могут быть оценены и активы компаний или их обязательства (стоимость имущества и прав, запасов, издержки на модернизацию оборудования и т. д.).

Теоретически при слиянии достигается экономия за счет масштаба (economy of scale), включая уменьшение расходов за счет централизации управления. Однако на практике часто выходит наоборот: управлять крупным холдингом со множеством филиалов оказывается сложнее, и административный персонал даже растет. Американский фармацевтический гигант Pfizer недавно объявил о продаже компании Schick-Wilkinson Sword – известного производителя принадлежностей для бритья, купленного им два года назад. Pfizer вынужден был пойти на это из-за резкого увеличения расходов на управление, в результате которого доходы Schick упали на 7%.

Наибольший процент неудач, по мнению аналитиков, приходится именно на поглощения, имеющие целью диверсификацию активов компаний. Алексей Моисеев: «Менеджеры не должны диверсифицировать бизнес вместо акционеров. Гораздо эффективнее отдать деньги акционерам, чтобы они вкладывали собственные средства куда захотят. Как только менеджеры начинают лезть в непрофильные отрасли, компании становятся менее эффективными. Если кто-то выпускает лучшие в мире утюги, это не значит, что он сможет сделать хорошие подгузники. Надо заниматься тем, что умеешь делать. При диверсификации слишком размывается внимание топ-менеджмента».

Это начинают понимать и компании, которые когда-то обзавелись непрофильным бизнесом. Так, «Татнефть» решила выставить на продажу акции более десятка компаний – в частности, 100% акций ОАО «Радиотелефонные технологии», 50% акций комбината «Хлебопродукт» и 15% Альметьевского ликероводочного завода. Как признают в самой «Татнефти», участие в этих предприятиях признано неэффективным.

Виктор Овсянников: «Процент неудачных сделок в России столь велик, потому что большинство «захватчиков» не умеют управлять приобретаемым бизнесом и не способны воспользоваться синергией бизнеса объединяемых компаний. В большинстве случаев неудавшиеся сделки наблюдаются при недружелюбном поглощении».

Административные проблемы
Провал проектов по слиянию-поглощению может объясняться и причинами, лишь опосредованно связанными с финансами. Основные из них – неправильное проведение процесса интеграции и недостаточное внимание к персоналу объединяющихся компаний.

В рамках процесса интеграции особое значение имеет момент, когда начинаются преобразования, а также скорость, с которой они проходят. Кроме того, осуществляя поглощение, «захватчики» обычно не забывают проанализировать такие аспекты сделки, как будущая структура компании, вопросы налогообложения, бухучета, лицензирования и т. д. А вот о том, что для ее проведения следует обратиться в госструктуры, помнят далеко не все. Такая беспечность может привести к тому, что сделка будет признана недействительной.

Согласно российскому законодательству, при слиянии компаний, суммарная стоимость активов которых превышает 20 млн руб. (около $625 тыс.), требуется предварительно получить согласие Министерства по антимонопольной политике (МАП). По словам представителя МАПа, если компания нарушила это правило, ей как минимум придется выплатить штраф, размер которого может достигать $16 тыс. Кроме того, МАП может выдвинуть условия поведения компании на рынке, что порой сводит на нет выгоды от слияния, или даже потребовать расторжения сделки через суд.

Потребует финансовых затрат и персонал объединенной структуры. Нередко с уходом основной команды организация теряет значительную часть своей стоимости и основных клиентов. «Не экономьте на ‘активах’, которые в конце каждого рабочего дня направляются к лифту, а потом на автостоянку»,– предупреждают Стюарт Майерс и Ричард Брейли.

Если сотрудники двух компаний не смогут эффективно работать вместе, слияния просто не случится.

О том, как защитить компанию от поглощения, читайте в следующем номере «Секрета фирмы».

7 уловок сознания, из-за которых мы принимаем неверные решения

Ученые давно развенчали миф, что мы используем только 10 % нашего мозга. На самом деле даже при выполнении элементарных задач он задействован более чем наполовину. При этом мозг использует 1/5 часть всей нашей энергии. Нет ничего удивительного, что в процессе анализа данных он придумывает различные уловки, чтобы собрать важные сведения и на их основе как можно быстрее принять решение. Вот только это решение далеко не всегда является лучшим.

Мы в AdMe.ru собрали для вас несколько ошибок мышления, из-за которых мы порой делаем абсолютно неверные выводы и усложняем себе жизнь, а также советы, как не допустить такого поворота событий.

1. Сладкий эксперимент

Представьте себе ситуацию: вам подарят пирожное, если вы вспомните один из самых своих счастливых дней, или готовы вручить целых 3 пирожных, если вы вспомните самое неприятное событие из вашей жизни. Что бы вы выбрали?

Большинство людей предпочтут второй вариант. Но удовольствие от поедания сладкого омрачается неприятными воспоминаниями, и такие люди отнюдь не становятся более счастливыми от того, что выбрали вариант с большим количеством пирожных. По этой же причине многие люди не бросают курить: получить удовольствие здесь и сейчас для них важнее угрозы неприятных последствий в будущем.

• Совет: принимая любое решение, старайтесь руководствоваться не только сиюминутной выгодой, но и теми бонусами, которое оно сможет в дальнейшем вам принести. Покупка платья ценой в несколько ваших зарплат принесет кратковременную эйфорию, за которой последует месяц жизни на хлебе и воде. Нужно ли вам это?

2. Наш мозг любит нас обманывать

Наш мозг работает в различных режимах: мы можем использовать диффузное мышление и сравнивать разные варианты, а можем фокусироваться на объекте и игнорировать всю постороннюю информацию. Представьте себе, что вы решили приобрести новую мультиварку. Есть модель со стандартным набором функций, а есть навороченная новинка, которая может самостоятельно лепить и жарить котлеты и печь пирожки с румяной корочкой. Вы покупаете вторую модель, пусть даже она стоит вдвое больше, приносите ее домой и переходите к этапу испытания.

Оказывается, что домашними пирожками вы балуете себя редко, а пожарить в мультиварке за 1 раз можно только 6–7 котлет. Дело в том. что в режиме сравнения мы лучше определяем количественные различия, а в режиме испытания — качественные.

• Совет: перед любой серьезной покупкой защитите себя, написав список всех причин, по которым вы покупаете этот товар, и те задачи, которые он должен выполнить. Так вам будет проще выбрать именно тот оптимальный вариант, который сможет удовлетворить все ваши запросы и при этом не будет иметь функций, которые в действительности вам не нужны.

3. Путь наименьшего сопротивления

Авторы книги «Nudge. Архитектура выбора» Ричард Талер и Касс Санстейн уверены, что люди очень часто делают выбор, который требует от них минимальных усилий, даже если для них это невыгодно, ну а компании этим активно пользуются. К примеру, раз в месяц вам приходит сообщение об автоматическом продлении подписки на какой-либо ресурс или журнал. Многие таким образом платят за издания, которых даже не открывают.

Представьте себе: вы устанавливаете новую программу, где есть варианты стандартной или выборочной установки. Изначально галочка стоит напротив надписи «стандартная установка», и большинство людей выбирают этот вариант автоматически, не желая лишний раз кликнуть мышкой и вникать в детали. Создатели программного обеспечения это знают и основываются на двух принципах: удобстве и выгоде. И такие значения «по умолчанию» довольно часто влияют на наш выбор.

• Совет: не спешите сломя голову принимать самое простое и очевидное решение. Рассмотрите все альтернативные варианты и подумайте, какой из них в перспективе окажется наиболее полезным.

4. Необоснованный оптимизм

Оптимизм и вера в лучшее — без сомнения, прекрасные качества, но порой они играют с людьми злые шутки. В 2017 году Бюро переписи населения США сообщило, что 110 млн жителей страны были разведены или не состояли в браке, а это более 45 % всех американцев старше 18 лет. Почти половина браков заканчиваются разводом, но в момент церемонии все уверены: это навсегда. Даже те, кто идут под венец далеко не первый раз. Предприниматели, открывающие свой бизнес, тоже уверены, что уж они-то непременно поймают птицу счастья за хвост.

Ричард Талер и Касс Санстейн считают, что уверенность в собственной неуязвимости и исключительности заставляет нас смотреть только в одном направлении, не замечать подводных камней, не искать альтернативных вариантов и не иметь «подушки безопасности» на случай, если все пойдет не по плану.

• Совет: перед принятием важного решения возьмите паузу и реалистично посмотрите на вещи. Не исключайте возможности полного провала и постарайтесь обезопасить себя в этом случае: оформите брачный контракт, откройте небольшой депозит, инвестируйте в разные проекты.

5. Пакт Одиссея

Согласно древнегреческому мифу, Одиссей, проплывая на своем корабле мимо острова сирен, приказал залепить всем уши воском, а себя самого велел привязать к мачте, чтобы не погибнуть от рук жестоких морских обитательниц. И план сработал: все остались живы.

Сейчас пактом Одиссея называют добровольно принятое человеком решение в чем-то себя ограничить. Хорошо, если речь идет о вредной привычке вроде курения или пирожных на ночь. Порой искушение может быть сильнее нас, и в таком случае очень здорово заручиться поддержкой со стороны. Но ведь многие люди добровольно ограничивают себя в хороших и приятных вещах. Например, покупают юбку подлиннее, считая свои ноги недостаточно красивыми.

• Совет: если вы чувствуете, что вам не хватает силы воли принять верное решение, свяжите себя обязательствами. Записавшись в тренажерный зал, пообещайте отдать подруге свое лучшее платье, если забросите тренировки. Или подайте заявку на выступление, если боитесь выходить на сцену. Если вы отрежете себе пути для отступления, у вас не останется иного выхода, кроме как действовать в нужном направлении.

6. Искажение личной выгодой

Риелтор заинтересован в том, чтобы вы купили квартиру. Парикмахер — чтобы вы сделали новую стрижку. Продавец в магазине — чтобы купили продукты, у которых скоро истекает срок годности. В большинстве своем люди склоняют вас к поступкам и решениям, которые выгодны им самим. И дело здесь не только в желании побольше заработать: к примеру, ваш друг может вложить свои средства в биткоины и советовать вам сделать то же самое, чтобы если уж прогореть, то хотя бы не в одиночку.

Авинаш Диксит и Барри Нейлбафф в своей книге «Теория игр. Искусство стратегического мышления в бизнесе и жизни» говорят о том, что люди стремятся использовать как можно больше ресурсов, причем зачастую в ущерб остальным. Они приводят в пример глобальное потепление: если каждый будет думать только о себе, то пострадают все.

• Совет: не стоит слепо доверять людям, даже если кажется, что они пришли к вам с самыми благими намерениями. Подумайте, в чем может заключаться их мотивация. Порой даже полезно раскрыть карты и честно спросить об этом, показав, что вас не так-то просто одурачить.

7. Синдром утенка

Ученый Конрад Лоренц изучал поведение гусят и обнаружил, что только что вылупившийся гусенок принимает за маму первый движущийся объект, который он увидел. Синдромом утенка (хотя правильнее было бы именовать его «синдромом гусенка») называют ситуацию, когда человек сталкивается с новой для себя областью и считает лучшим первое, что видит на своем пути.

Часто наша любимая книга или песня — одна из первых, прочитанных или услышанных в детстве. Все дело в том, что, когда человек делает что-то в первый раз, в мозгу формируются нейронные связи и вырабатывается гормон удовольствия дофамин. Опасность такого поведения заключается в том, что мы считаем первое лучшим. Вспомните, как тяжело давался вашим родителям переход с кнопочных телефонов на смартфоны.

• Совет: будьте более открыты всему новому, не бойтесь экспериментировать и не спешите с выводами. Не ждите мгновенных удовольствий — позвольте вашему мозгу проанализировать что-то необычное и испытать радость от этого. И не ограничивайте себя слишком уж сильно: порой можно позволить себе и маленькую слабость.

Бонус: цените людей и события, что происходят с вами

Помните студенческие годы, когда радовала даже жареная на общей кухне картошка и возможность раз в сезон купить новое платье? Многие часто вспоминают это время потому, что это был тот самый базовый уровень счастья, с которого люди начинали строить свою жизнь. Такую особенность, заключающуюся в возвращении к относительно стабильному уровню счастья даже после серьезных изменений в жизни, называют гедонистической адаптацией.

Но со временем люди привыкают ко всему стабильному: к своим родным, дому, ежедневным привычкам. И очень важно принимать такие решения, благодаря которым в жизни происходят неожиданные, приятные и положительные события. Встречи с постоянно занятыми друзьями, захватывающая поездка, рождение ребенка — к этим событиям человек привыкнуть не может, и именно они привносят в нашу жизнь более долгосрочное ощущение счастья.

Какая из уловок нашего мышления показалась вам самой коварной? Бывало ли так, что вы совершали поступки, о которых потом жалели?

10 самых неудачных бизнес-решений

Во­роти­лы биз­не­са, нес­мотря на своё хва­лёное чутьё, ос­то­рож­ность и даль­но­вид­ность по­рой умуд­ря­ют­ся при­нимать ре­шения, о ко­торых че­рез не­кото­рое вре­мя вспо­мина­ют со сле­зами со­жале­ния и рас­ка­яния. Го­речь не­ре­али­зован­ных пер­спек­тив и не­зара­ботан­ных дол­ла­ров не заг­лу­шить да­же кол­лекци­он­ным 30-лет­ним шам­пан­ским це­ной $15 тыс за бу­тыл­ку, по­это­му биз­несме­нам ос­та­ёт­ся лишь меч­тать о ма­шине вре­мени, что­бы вер­нуть­ся на де­сят­ки лет на­зад и по­вер­нуть ис­то­рию так, что­бы не бы­ло му­читель­но стыд­но за бес­слав­но упу­щен­ный шанс. Ва­шему вни­манию — 10 круп­ней­ших оши­бок в ис­то­рии биз­не­са.

1. «Прос­павшая» Motorola

10 са­мых иди­от­ских биз­нес-ре­шенийВо вре­мена, пред­шес­тво­вав­шие эпо­хе смар­тфо­нов кон­церн Motorola за­нимал ли­диру­ющие по­зиции на рын­ке мо­биль­ных ус­трой­ств. Од­на­ко, ког­да Apple и Blackberry пред­ста­вили пер­вые мо­дели сво­их «ум­ных» гад­же­тов, про­дажи ус­трой­ств Motorola на­чали стре­митель­но па­дать — ком­па­ния про­дол­жа­ла уде­лять ос­новное вни­мание внеш­не­му ви­ду те­лефо­нов, не оза­ботясь соз­да­ни­ем мо­дели, спо­соб­ной сос­та­вить кон­ку­рен­цию смар­тфо­нам.

В 2006-м го­ду, на пи­ке ус­пе­ха, кон­церн за­рабо­тал бо­лее $40 млрд, при этом чис­тая при­быль сос­та­вила око­ло $3,4 млрд, но в те­чение сле­ду­ющих двух лет сто­имость ак­ций Motorola упа­ла бо­лее чем в во­семь раз — с $107 за шту­ку до $13.

В своё вре­мя стиль­ная мо­дель Motorola Razr бы­ла од­ним из бес­тсел­ле­ров, но упус­тив мо­мент, ког­да мож­но бы­ло про­явить ини­ци­ати­ву и пред­ста­вить пуб­ли­ке свою мо­дель смар­тфо­на, про­из­во­дитель по­тер­пел сок­ру­шитель­ное фи­ас­ко — рас­ту­щие год от го­да убыт­ки в кон­це кон­цов зас­та­вили ру­ководс­тво кор­по­рации Motorola Inc. вы­делить под­разде­ление по про­из­водс­тву мо­биль­ных те­лефо­нов в от­дель­ную ком­па­нию и про­дать его ин­тернет-ги­ган­ту Google, ко­торый уже объ­явил, что со­бира­ет­ся вер­нуть брен­ду Motorola ли­дерс­тво на рын­ке со­товых те­лефо­нов и гад­же­тов.

2. Реб­рендинг Snapple

10 са­мых иди­от­ских биз­нес-ре­шений

Сдел­ку по по­куп­ке кон­церном Quaker Oats брен­да бе­зал­ко­голь­ных на­пит­ков Snapple, счи­та­ют од­ной из са­мых не­удач­ных в ис­то­рии биз­не­са. Ком­па­ния Quaker Oats, вхо­дящая в чис­ло ста­рей­ших про­из­во­дите­лей пи­щевых про­дук­тов в Со­еди­нён­ных Шта­тах, при­об­ре­ла Snapple за $1,7 млрд — по оцен­ке эк­спер­тов эта сум­ма бы­ла поч­ти на $1 млрд боль­ше ис­тинной це­ны брен­да, так как на мо­мент под­пи­сания со­вер­ше­ния сдел­ки Snapple уже те­рял свою сто­имость.

Спе­ци­алис­ты, от­ве­ча­ющие за мар­ке­тин­го­вую по­лити­ку Quaker Oats ре­шили про­вес­ти мас­штаб­ный реб­рендинг на­пит­ков и из­ме­нить схе­му рас­простра­нения про­дук­ции Snapple — вмес­то не­боль­ших круг­ло­суточ­ных ма­гази­нов на­пит­ки пред­по­лага­лось про­давать в су­пер­марке­тах, рек­ламная стра­тегия бы­ла в кор­не пе­рес­мотре­на, но­вые вла­дель­цы из­ме­нили да­же ём­кость та­ры, в ко­торую раз­ли­вали на­пит­ки.

Но­вов­ве­дения не пон­ра­вились дис­трибь­юто­рам Snapple и они один за дру­гим на­чали от­ка­зывать­ся от сот­рудни­чес­тва. Quaker Oats по­пыта­лись спас­ти си­ту­ацию, про­давая под мар­кой Snapple cвои на­пит­ки Gatorade, од­на­ко их по­пуляр­ность ос­тавля­ла же­лать мно­го луч­ше­го.

Про­дажи Snapple па­дали, каж­дый день ком­па­ния при­носи­ла Quaker Oats мил­ли­он­ные убыт­ки, вы­нудив пи­щево­го ги­ган­та про­вес­ти мас­со­вые сок­ра­щения сот­рудни­ков. Бы­ло ещё нес­коль­ко по­пыток вы­вес­ти Snapple на преж­ний уро­вень про­даж, од­на­ко они не да­ли ре­зуль­та­та — дош­ло да­же до то­го, что Snapple на­чали бес­плат­но раз­да­вать на ули­цах. Ме­нее, чем че­рез 2,5 го­да пос­ле по­куп­ки Quaker Otas про­дала ком­па­нию кон­церну Triarc за $300 млн.

3. Western Union и тех­ни­чес­кий прог­ресс

10 са­мых иди­от­ских биз­нес-ре­шений

В 1877-м го­ду соз­да­тель те­лефон­но­го ап­па­рата Алек­сандр Грэ­хем Белл пред­ло­жил Western Union за $100 тыс ку­пить па­тент на своё изоб­ре­тение, од­на­ко гла­ва кор­по­рации У­иль­ям Ор­тон пос­чи­тал сдел­ку не­выгод­ной, так как у Western Union уже имел­ся па­тент на ис­поль­зо­вание те­лег­ра­фа — од­ной из са­мых пер­спек­тивных тех­но­логий то­го вре­мени. В сво­ём пись­ме к Бел­лу Ор­тон за­явил, что ком­мерчес­кая цен­ность его изоб­ре­тения сом­ни­тель­на и наз­вал те­лефон «элек­три­чес­кой иг­рушкой». Знал бы он…

4. Но­вая фор­му­ла Coca-Cola

В 1985-м го­ду, в честь сто­лет­не­го юби­лея са­мой по­пуляр­ной в ми­ре га­зиров­ки ком­па­ния Coca-Cola вы­вела на ры­нок на­питок под брен­дом New Coke. Но­вин­ка от­ли­чалась от клас­си­чес­кой «Ко­лы» нем­но­го из­ме­нён­ным вку­сом, од­на­ко в це­лом фор­му­ла ос­та­валась той же, при этом про­из­водс­тво «Ко­лы» по ста­рому ре­цеп­ту бы­ло при­ос­та­нов­ле­но.

Нес­мотря на схо­жесть Coca-Cola и New Coke, пос­ледняя не пон­ра­вилась пот­ре­бите­лям и про­дажи рез­ко упа­ли на 20%, в ре­зуль­та­те че­го ком­па­ния ре­шила вер­нуть­ся к преж­ней ре­цеп­ту­ре, в оче­ред­ной раз под­твер­див ста­рую ис­ти­ну: «Не чи­ни, ко­ли не по­лома­но!».

5. От­каз 20th Century Fox от прав на Stars Wars

Топ-ме­нед­же­ры ки­но-ги­ган­та 20th Century Fox на­вер­ня­ка до сих про­сыпа­ют­ся по но­чам в хо­лод­ном по­ту, вспо­миная о про­из­водс­тве пер­вой ки­нолен­ты из са­ги «Звёз­дные вой­ны». В 1970-х го­дах, ког­да Джордж Лу­кас но­сил­ся по ки­но-сту­ди­ям, ища день­ги на эк­ра­низа­цию на­писан­но­го им сце­нария на­уч­но-фан­тасти­чес­ко­го филь­ма.

По­лучая от­каз за от­ка­зом, ре­жис­сёр не ос­тавлял по­пыток прет­во­рить за­мысел в жизнь и до­бил­ся сво­его. 20th Century Fox сог­ла­силась спон­си­ровать про­ект, од­на­ко че­рез не­кото­рое вре­мя пос­ле на­чала ра­бот над лен­той меж­ду ру­ководс­твом сту­дии и Лу­касом воз­никли раз­ногла­сия — ин­весто­ры на­мере­вались за­дей­ство­вать в филь­ме звёзд пер­вой ве­личи­ны, а ре­жис­сёр нас­та­ивал, что сам под­бе­рёт ак­тё­ров из чис­ла но­вич­ков, не при­мель­кав­шихся на эк­ра­нах. В ито­ге сту­дия пош­ла навс­тре­чу Лу­касу и сог­ла­силась пе­редать ему все пра­ва на пер­со­нажей са­ги и даль­ней­шие эк­ра­низа­ции «Звёз­дных войн» при ус­ло­вии сок­ра­щения его зар­пла­ты на $20 тыс.

Ре­жис­сёр не про­гадал — с мо­мен­та вы­хода на эк­ра­ны пер­во­го филь­ма се­рии «Star Wars» при­быль от рас­простра­нения всех час­тей са­ги на DVD и VHS-но­сите­лях сос­та­вила око­ло $4 млрд, ещё $12 млрд Лу­кас по­лучил от про­дажи то­варов с сим­во­ликой «Звёз­дных войн».

6. Проб­ле­мы со слу­хом

Путь «The Beatles» к ус­пе­ху был не слиш­ком до­лог, но тер­нист — преж­де чем стать са­мой глав­ной груп­пой всех вре­мён и на­родов, учас­тни­кам ли­вер­пуль­ско­го квар­те­та приш­лось выс­лу­шать не­мало уни­чижи­тель­ных от­зы­вов о сво­ей му­зыке и не раз стол­кнуть­ся с зах­лопну­тыми пе­ред но­сом две­рями зву­коза­писы­ва­ющих ком­па­ний.

1-го ян­ва­ря 1962-го го­да «чет­вёрка» прос­лу­шива­лась на сту­дии лей­бла Decca Records и сот­рудник ком­па­нии за­явил ме­нед­же­ру кол­лекти­ва, что у пар­ней прос­то ужас­ный звук, а «вре­мена бойз-бэн­дов, брен­ча­щих на ги­тарах, дав­но прош­ли», так что сот­рудни­чес­тво с ни­ми вряд ли бу­дет пло­дот­ворным. «The Beatles» в оче­ред­ной раз от­ка­зали, а при­мер­но че­рез пол­то­ра го­да мир зах­лес­тну­ла по­валь­ная бит­ло­мания. Джон Лен­нон, Пол Мак­кар­тни, Джордж Хар­ри­сон и при­со­еди­нив­ший­ся к ним Рин­го Старр прев­ра­тились в нас­то­ящих идо­лов для мил­ли­онов пок­лонни­ков по все­му ми­ру и ос­та­ют­ся ими до сих пор. Ве­ро­ят­но, че­рез не­кото­рое вре­мя пос­ле па­мят­но­го прос­лу­шива­ния вла­дель­цы Decca Records ис­ку­сали се­бе все лок­ти.

7. Нев­ни­матель­ность Kodak к «циф­ре»

Про­дук­ция фир­мы Kodak дол­гое вре­мя бы­ла эта­лоном ка­чес­твен­ной фо­тотех­ни­ки, од­на­ко c не­дав­них пор фо­тока­меры Kodak встре­ча­ют­ся всё ре­же. Всё де­ло в не­даль­но­вид­ности и не­рас­то­роп­ности ру­ководс­тва ком­па­нии, сот­рудник ко­торой, меж­ду про­чим, ещё в 1976-м го­ду соз­дал пер­вый в ми­ре циф­ро­вой фо­то­ап­па­рат. Кор­по­рация не ста­ла то­ропить­ся с вы­пус­ком пот­ре­битель­ских мо­делей, в ре­зуль­та­те че­го упус­ти­ла ини­ци­ати­ву и по­теря­ла зна­читель­ную до­лю рын­ка циф­ро­вых фо­то­ап­па­ратов.

Поз­же про­из­во­дитель пы­тал­ся на­вер­стать упу­щен­ную вы­году, но бы­ло уже слиш­ком поз­дно и в 2012-м го­ду, пос­ле мно­голет­ней аго­нии, ком­па­ния Kodak со­об­щи­ла о сво­ём бан­кротс­тве.

8. «Google не сто­ит $1 млн.

У ин­тернет-ре­сур­са www.excite.com в 1999-м го­ду бы­ла воз­можность ку­пить ком­па­нию Google по це­не, ко­торая при ны­неш­нем по­ложе­нии ве­щей ка­жет­ся сме­хот­ворной — Сер­гей Брин и Лар­ри Пей­дж пред­по­лага­ли вы­ручить за свой по­ис­ко­вик $1 млн, од­на­ко сдел­ка не за­ин­те­ресо­вала бос­сов Exite. Ге­нераль­ный ди­рек­тор ком­па­нии Джордж Белл пред­ло­жил раз­ра­бот­чи­кам по­ис­ко­вой тех­но­логии толь­ко $750 тыс и те от­ка­зались про­давать своё де­тище. В нас­то­ящее вре­мя кор­по­рация Google Inc. оце­нива­ет­ся поч­ти в $400 млрд.

9. Жад­ность Blockbuste

Ком­па­ния Blockbuster, нес­коль­ко лет на­зад вла­дев­шая круп­ней­шей в Со­еди­нён­ных Шта­тах сетью са­лонов по про­кату и про­даже ки­нофиль­мов и ви­де­оигр, в на­чале 2000-х пос­ку­пилась вы­делить средс­тва на по­куп­ку мо­лодой, но пер­спек­тивной ком­па­нии Netflix, толь­ко что за­пус­тившей он­лайн-сер­вис по про­даже ви­део — это ре­шение ста­ло для ги­ган­та ви­де­оп­ро­ката фа­таль­ным.

Рид Хастингс / © www.ibtimes.com

Рид Хастингс / © www.ibtimes.com

Со­уч­ре­дитель Netflix Рид Хас­тингс из­на­чаль­но пред­ла­гал Blockbuster раз­местить в са­лонах ком­па­нии рек­ла­му ин­тернет-сер­ви­са, вза­мен вла­делец ви­део-про­катов по­лучал воз­можность ук­ре­пить свои по­зиции во все­мир­ной па­ути­не. Поз­же за­шёл раз­го­вор о про­даже Netflix за $50 млн, но в ру­ководс­тве Blockbuster пос­чи­тали, что це­на за­выше­на и пос­пе­шили от­ка­зать Хас­тин­гсу. Че­рез не­кото­рое вре­мя де­ла Ри­да и его ком­пань­онов пош­ли в го­ру, а Blockbuster в 2010-м го­ду объ­яви­ла се­бя бан­кро­том.

10. Кон­серва­тизм Рос­са Пе­ро

В 1979-м го­ду аме­рикан­ский биз­несмен Росс Пе­ро со­вер­шил глав­ную ошиб­ку в сво­ей жиз­ни, от­ка­зав­шись при­об­рести ком­па­нию 23-лет­не­го Бил­ла Гей­тса, ко­торая впос­ледс­твии ста­ла круп­ней­шим в ми­ре пос­тавщи­ком прог­рам­мно­го обес­пе­чения для пер­со­наль­ных компь­юте­ров. Ос­то­рож­ный Пе­ро не стал по­купать Microsoft за со­лид­ную по тем вре­менам сум­му в $40 млн, рас­су­див, что ком­па­ния не сто­ит этих де­нег и к то­му же име­ет весь­ма ту­ман­ные пер­спек­ти­вы. Ос­та­ёт­ся толь­ко до­бавить, что сей­час жур­нал Forbes оце­нива­ет «ком­па­нию с ту­ман­ны­ми пер­спек­ти­вами» в $343 млрд

Мудрое решение при неудачной сделке — составление искового заявления о расторжении договора купли-продажи автомобиля

Приобретение автомобиля может повлечь непредвиденные последствия. Ряд ситуаций с покупкой транспортного средства (ТС) складываются так, что единственным приемлемым выходом является аннулирование сделки.

В статье дан алгоритм расторжения договора купли-продажи (ДКП) автомобиля в одностороннем порядке через суд.

Кто и на каком основании имеет право оспорить ДКП авто?

Рассмотрим, можно ли оспорить покупку и продажу ТС после заключения договора. Оспорить заключённую имущественную сделку можно двумя способами:

• в двустороннем порядке соглашением;
• в одностороннем порядке решением суда.

По соглашению договор расторгается, если такое решение было принято сторонами совместно (узнать о том, как оформить договор о расторжении договора-купли продажи автомобиля, а также посмотреть образец документа, можно здесь).

В одностороннем порядке сделка расторгается через суд, а истцом, инициирующим расторжение договора, может выступить:

• покупатель автомобиля;
• продавец;
• третьи лица, чьи права были нарушены совершением сделки.

Больше об особенностях расторжения договора купли-продажи автомобиля по инициативе покупателя и продавца, читайте тут.

Если ДКП был оформлен с грубыми техническими нарушениями, сделка признаётся ничтожной и не вступает в силу. То есть подача искового заявления здесь не требуется, договор аннулируется на основании его заведомой неправоспособности. Например, если в договоре упущены существенные положения, без которых купля-продажа автомобиля не считается совершённой.

Основанием для расторжения ДКП через суд являются следующие факторы, допускающие признания сделки недействительной на основании оспоримости:

1. Нарушение имущественных прав третьих лиц. Например, автомобиль находился в залоге или под арестом.
2. Нарушение положений договора одной из сторон по любому из пунктов или подпунктов, в том числе – по предоставлению или срокам оплаты, перерегистрации ТС и иных установленных ДКП условий.
3. Если после сделки новым владельцем обнаружены существенные нарушения качественного состояния автомобиля, которые скрывались от покупателя (подробно о том, можно ли расторгнуть ДКП между физическими лицами после покупки подержанного ТС, читайте тут).
4. Нарушения добровольности заключения договора введением в заблуждение, обманом, угрозами, шантажом. Кабальные сделки.
5. Недееспособность одного из участников сделки – на основании медицинского освидетельствования или его несовершеннолетие.
6. Мнимые сделки, за которыми прячутся иные, зачастую незаконные прецеденты. Например – дача взятки должностному лицу.

Кроме этого обязательными условиями при обращении в суд с иском являются следующие обстоятельства:

• договор заключался письменно и подписывался обеими сторонами;
• исправить возникшие сложности (противоречия) невозможно;
• контрагент ДКП отказался от его расторжения соглашением.

Когда можно обратиться в суд?

Срок исковой давности для сделок купли-продажи устанавливается согласно причинам, повлекшим необходимость расторжения договора. Для недействительных сделок, согласно нормам п. 2 статьи 181 ГК РФ устанавливается срок исковой давности в 1 год. То есть пострадавшая сторона может вернуть свой автомобиль или уплаченные по сделке деньги, обратившись в суд не позднее, чем через год:

• после подписания договора;
• после завершения обстоятельств принуждения;
• после раскрытия обмана, получения достоверных сведений.

Однако п.1 статьи 181 ГК РФ указывает на срок исковой давности до 10 лет, если незаконная сделка привела к новым, ранее не проявлявшимся последствиям. Как правило, к транспортным средствам такие нормы не применяются в силу их износа за столь длительный срок.

При расторжении договора по основаниям статьи 450 ГК РФ, по преимуществу применяется общий срок исковой давности – 3 года, на основании статьи 196 ГК РФ.

Статья 196 ГК РФ. Общий срок исковой давности

1. Общий срок исковой давности составляет три года со дня, определяемого в соответствии со статьей 200 настоящего Кодекса.
2. Срок исковой давности не может превышать десять лет со дня нарушения права, для защиты которого этот срок установлен, за исключением случаев, установленных Федеральным законом от 6 марта 2006 года N 35-ФЗ «О противодействии терроризму».

Как составить исковое заявление?

Исковое заявление составляется по установленной форме, согласно нормам статьи 131 ГПК РФ. Оно состоит из нижеследующих фрагментов:

1. «шапки»;
2. наименования документа;
3. установления цены иска;
4. осведомительной части;
5. просительной части;
6. перечня приложений;
7. даты и подписи.

Какие причины указать?

В осведомительной части даются сведения по факту заключения купли-продажи, технические характеристики автомобиля и сопутствующие сделке обстоятельства. Здесь же указывают причину, приведшую к расторжению ДКП. Указывать нужно действительную причину, которая явилась прецедентом нарушения прав истца.

Она формулируется на основании норм законодательства, с указанием соответствующей статьи Гражданского кодекса. Кроме этого указанная причина расторжения ДКП должна подтверждаться документами, которые прилагаются к заявлению. То есть, если после покупки автомобиля были обнаружены существенные неполадки, нужно:

• подробно описать неисправности;
• указать на то, что продавец скрыл их от покупателя;
• приложить акт приёмки, в котором не было указано на наличие неисправности;
• приложить заключение эксперта о наличии указанных неисправностей.

Если сделка состоялась по принуждению, в силу обмана или трудных жизненных обстоятельств продавца, то такие причины нужно указывать:

• со ссылкой на статью ГК или УК РФ;
• с доказательством данного факта.

При недееспособности и несовершеннолетии покупателя или продавца, нужно пояснить: в силу чего истец проигнорировал или не учёл данное обстоятельство. Указать каким образом ответчик ввёл его в заблуждение. Перечисленные причины подтверждаются доказательной базой в форме официальных документов, которые даются перечнем и прилагаются в виде оригиналов, согласно нормам статьи 132 ГПК РФ.

При расторжении ДКП на основании положений статьи 450 ГК РФ, следует указать на соответствующий пункт или подпункт договора и сформулировать доказательство не исполнения данного пункта.

Просительная часть

Просительная часть идёт после осведомительной. Начинается с формулировки: «В силу изложенного выше, на основании (перечислить) статей Гражданского кодекса (иных законодательных актов) ПРОШУ». После этого целесообразно указать два пункта прошения, первый из которых будет: «Расторгнуть договор купли-продажи автомобиля», с указанием марки и технических характеристик движимого имущества, а также:

• реквизитов ДКП;
• сведений об ответчике как стороне договора.

Во втором пункте требуется указать сумму, уплаченную по сделке, с требованием её возвращения на основании признания сделки недействительной. Если истцом выступает продавец транспортного средства, то вторым пунктом указывается исковое требование о реституции, в результате которой проданное авто подлежит возврату.

Иногда используют формулировку: «Признать иск полностью». Эту формулировку вносят после слова «ПРОШУ». После неё даются положения просительной части.

Порядок подачи заявления

Прежде чем подавать исковое заявление, следует провести попытку досудебного урегулирования. Без её проведения, согласно п.2 статьи 452 ГК РФ, исковое производство возбуждаться не будет.

Статья 452 ГК РФ. Порядок изменения и расторжения договора

1. Соглашение об изменении или о расторжении договора совершается в той же форме, что и договор, если из закона, иных правовых актов, договора или обычаев не вытекает иное.
2. Требование об изменении или о расторжении договора может быть заявлено стороной в суд только после получения отказа другой стороны на предложение изменить или расторгнуть договор либо неполучения ответа в срок, указанный в предложении или установленный законом либо договором, а при его отсутствии — в тридцатидневный срок.

Досудебное урегулирование

После заключения договора и обнаружения обстоятельств, требующих расторжения сделки, пострадавшая сторона обращается к виновной стороне с претензионным письмом, в котором указывает:

1. факт претензии;
2. обстоятельства, нарушившие права истца;
3. предложение исправить нарушение в установленный срок;
4. или предложение о расторжении ДКП соглашением;
5. уведомление о подаче искового заявления.

Подача такого письма должна осуществляться под роспись или заказным письмом с уведомлением о его получении, чтобы подтвердить попытку досудебного урегулирования.

Куда подавать иск?

Иск подаётся, согласно требованию статьи 28 ГПК РФ, в районный суд по месту жительства ответчика, если ТС приобреталось с рук. При покупке авто в салоне, к администрации которого возникли претензии, – по месту регистрации юридического лица.

Исковое заявление подаётся в общий отдел (канцелярию) суда, с обязательной регистрацией. Приложения подаются под расписку, а их перечень даётся в завершающей части заявления.

Необходимые документы

К исковому заявлению прилагается пакет документации:

• копия заявления для ответчика;
• квитанция о внесении пошлины;
• договор купли-продажи ТС;
• акт приема-передачи ТС;
• решение суда о взыскании (если ТС в залоге);
• копия претензионного письма с отметкой о получении;
• подтверждающая документация о причинении убытков;
• акты экспертизы о наличии существенных и непоправимых неполадок ТС.

Кроме перечисленного, прилагаются иные доказательства, которые удостоверяют правомочия иска, в том числе – свидетельские показания.

Пошлина

В обозначенном случае иск имеет неимущественные требования, в части одностороннего расторжения договора, за что требуется уплатить пошлину в размере 300 рублей. Кроме этого, в нём предъявляются имущественные требования в части, касающейся реституции – возвращения всего полученного по сделке.

Сумма пошлины в этом случае определяется стоимостью иска, которая соответствует стоимости автомобиля, указанной в ДКП:

1. При стоимости свыше 20 до 100 тысяч рублей пошлина состоит из фиксированной суммы в 800 рублей, к которой прибавляют 3% от 20 тысяч.
2. При стоимости от 100 тысяч 1 рубля до 200 тысяч – состоит из фиксированной суммы 3 200 руб. К ней прибавляют 2% от 100 тысяч.
3. От 200 тысяч 1 рубля до миллиона – пошлина составляет 5 200, плюс сумма в 1% от средств, которые превышают 200 тысяч.
4. Если стоимость иска выше – уплачивается фиксированная сумма в 60 тысяч рублей, которую превышать недопустимо.

Размеры госпошлины по имущественным и неимущественным требованиям устанавливаются пп. 1, 3 п. 1 ст. 333.19 НК РФ.

Срок рассмотрения требования

Передача заявления в судебное производство рассматривается в течение 5 дней. После этого до вынесения решения по делу может пройти не более двух месяцев. Исключение составляют случаи, когда истцом или ответчиком подаётся ходатайство о назначении экспертизы, в том числе – повторной. Иногда такое решение принимается судом.

Период рассмотрения затягивается соразмерно сроку, понадобившемуся для проведения экспертизы.

Если контрагент сделки купли-продажи автомобиля неправомерно отказывается от расторжения договора, его допустимо расторгнуть в одностороннем порядке через суд. Для этого контрагенту передаётся уведомительная претензия и образец искового заявления. К заявлению прилагаются доказательства заключения оспоримой сделки, и уплачивается пошлина. Через два месяца выносится решение суда.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Мудрое решение при неудачной сделке

Международные торговые соглашения не всегда бывают очевидными. Так, в 1941 году СССР заключил договор с Германией о поставках зерна режиму Гитлера. На тот момент это был крупнейший контракт в СССР и один из самых спорных.

Зерно для Гитлера

Согласно контракту, СССР обязывался поставлять Германии не только кормовое зерно, но и пшеницу. В 1940 году в СССР был собран хороший урожай пшеницы. Германия же должна была экспортировать в Советский Союз образцы военной техники и промышленное оборудование. Правда, по условиям договора, хлеб должен пойти в Германию с 11 февраля, а немецкая техника только с 11 мая 1941 года. Последний эшелон с советским зерном перешел границу за 1 час 15 минут до нападения Германии.

Продажа Аляски

Еще в XVIII веке Аляска безраздельно принадлежала Российской империи. Однако владеть удаленной и неприспособленной территорией, коей оказались северные земли, стало обременительно. «Продать – самый верный способ!» Долго не думали… Подписание договора состоялось 30 марта 1867 года в Вашингтоне.

Многие наши граждане сокрушаются относительно продажи колонии. Дескать, это было одной из крупнейших ошибок в истории государства российского: за «золотой кладезь» запросили «всего-то» 7,2 миллионов долларов.

Впоследствии на Аляске было найдено золото, началась знаменитая золотая лихорадка и добытые ископаемые превысили стоимость покупки многократно. Это, конечно, досадно, но главный провал сделки все же в другом: «вырученные» от продажи деньги так и не попали в Россию.

7 миллионов долларов было переведено в Лондон банковским переводом, а уже из Лондона в Петербург морским путем повезли купленные на эту сумму золотые слитки. Но случилась беда — барк Orkney, на борту которого был драгоценный груз, 16 июля 1868 года затонул на подходе к Петербургу.

Было ли в нем на тот момент золото, или оно вообще не покидало пределов Англии, неизвестно. Страховая компания, застраховавшая судно и груз, объявила себя банкротом, и ущерб был возмещен лишь частично.

Продажа Русской Калифорнии

Русская колония в Калифорнии, Форт-Росс, была основана участниками Российско-Американской компании в 1812 году. Русская колония возглавлялась губернатором, который получал жильё и зарплату. Француз Августин И. Духот-Силли писал в 1828 году, что 60 русских, 80 кодяков с Аляски и около 80 местных индейцев «жили дружно». Главным направлением хозяйства этой территории был промысел котиков. Правда, количество котика стало стремительно уменьшаться, и была сделана ставка на выращивание зерна и разведение скота – продовольствие для Аляски и прибывающих кораблей.

Это не увенчалось особым успехом: в силу природных условий было трудно вырастить хороший урожай.

Единственное, что удалось сделать блестяще, так это вырастить огромный фруктовый сад недалеко от форта с яблонями, грушами, персиковыми деревьями и виноградником – сад жив до сих пор и некоторым деревьям около 200 лет. Виноградник стал плацдармом для разведения винограда по всей Калифорнии и сегодня виноград Калифорнии считается одним из лучших.

Постепенно в Русско-Американской компании приходили к выводу о необходимости продажи колонии: количество котика постоянно уменьшалось, сельское хозяйство не было таким продуктивным, как в России, мексиканцы постоянно теснили русских и требовали признания их республики, с чем Николай I, ярый приверженец абсолютной монархии, не мог согласиться.

В 1839 году царь одобрил план компании о ликвидации колонии. Но никто не хотел покупать колонию – надеялись, что русские сами уйдут. Только в 1841 году Форт-Росс был продан гражданину Мексики швейцарского происхождения Джону Саттеру за 43 тысячи рублей серебром.

В счёт оплаты Саттер поставлял на Аляску пшеницу, но так и недоплатил почти 38 тысяч рублей. Таким образом Русская Калифорния была продана всего за 5 тысяч рублей.

31 декабря 1841 года русская колония перестала существовать, а договор продажи оставался тайным (по приказу царя) до 1857 года.

Бриллианты от пролетариата

В начале 1920-ых годов правительство большевиков запустила программу реализации так называемых «романовских» драгоценностей, которая буквально взорвала мировой ювелирный рынок. В начале большевики планировали заложить ценности в европейских и американских банках, однако потом было принято решение о продаже.

Большинство сокровищ ушло за бесценок – во-первых, не было такого количество экспертов, чтобы в рекордно сжатые сроки грамотно провести оценочную ревизию, а, во-вторых, и сами большевики особенно не зацикливались на подлинной рыночной цене.

Часть драгоценностей вообще было продано на вес. Например, коллекционер Норманн Вайс купил вещи из Алмазного фонда оптом: 10 килограммов «бриллиантового лома» обошлись ему всего в 50 тысяч фунтов стерлингов.

Английская монополия

В 1555 году царь Иоанн IV выдал английской компании Muskovy Company грамоту на беспошленную торговлю оптом и в розницу в пределах Российского государство. По соглашению, английские торговцы не подлежали российской юрисдикции, а спорные вопросы решались исключительно царем.

Английские торговцы подорвали развитие внутренней экономики, поскольку фактически регулировали цены. В результате уже через несколько лет англичане установили контроль за большинством солеварен в России.

Кроме того, английская компания не давала пробиться на перспективный российский рынок другим европейским державам. Фактически от деятельности Muskovy Company выигрывал только царь, который получал «личный процент» с вывоза британцами из России воска, пеньки и соли. Монополия продержалась почти сто лет и была ликвидирована только Алексеем Михайловичем.

Советская помощь странам третьего мира

Начиная с послевоенного времени, Советский Союз в качестве стратегии избрал помощь странам, которые либо выбрали социалистический путь развития, либо не находились под контролем США. СССР помогал оружием, сырьем, технологиями и продовольствием и живыми деньгами.

В большинстве же случаев это было настоящим выбросом денег. Так, незадолго до смерти Советского Союза, общий долг всех развивающихся стран СССР составлял 45 531,8 млн. инвалютных рублей. Курс инвалютного рубля (условной денежной единицей) приравнивался примерно 60-70 копейкам за доллар. На подобную «помощь» СССР мог построить коммунизм на 1/6 части суши.

Урановый контракт

В феврале 1993 году руководство нашей страны решило, что разгромить железный занавес недостаточно и продало своему оппоненту по холодной войне ядерные боеголовки. Россия и США подписали соглашение о продаже 500 тонн урана, извлеченного из российских ядерных боеголовок. Выполнение соглашения было рассчитано на длительный период (более 10 лет), а общая сумма контракта оценивалась в 12 миллиардов долларов.

Оружейный уран имеет степень обогащения более 90%, но для США он поставлялся в разбавленном виде (обедненным или естественным ураном), так что концентрация составляла около 4%.

Передаваемый уран был предназначен лишь для использования в качестве топлива для атомных электростанций. Однако «оружейное происхождение» урана, то есть использованного ранее в ядерных боезарядах, являлось принципиальным условием сделки. Видимо хитрые Смиты решили обезоружить Иванов рублем. «Урановый контракт» стал дискуссионной темой в российском обществе. Кто-то протестовал против коррупционной тактики заморского соседа, а кто-то считал, что цена сделки была занижена.